“Kierowanie w górę” to proces, w którym lider nie tylko skupia się na swoim zespole, ale także na relacjach ze swoimi przełożonymi. Lider troszczy się o przełożonych, zwłaszcza gdy ci nie zdają sobie sprawy z błędów, które mogą popełniać w organizacji.
W tej sytuacji lider koncentruje się na efektywnym rozwiązaniu problemów, zamiast upierać się przy swojej racji. Kluczowym elementem jest tutaj wysokiej jakości komunikacja. Jest to niezbędne, ponieważ lider musi efektywnie komunikować się z ludźmi na różnych szczeblach organizacji, rozumiejąc ich potrzeby i cele.
Równocześnie lider powinien umiejętnie przekazywać własne cele i potrzeby swojemu zespołowi, aby wspólnie osiągać sukcesy. Dlatego kluczowa jest doskonała umiejętność komunikacji, włączając w to umiejętność słuchania i elastyczność w podejściu do różnorodnych sytuacji.
Wszystkie te aspekty przyczyniają się do budowania zaufania i lojalności zarówno wśród zespołu, jak i przełożonych.
Spis treści
1. „Zaczynaj od dlaczego” – znaczenie jasnego określania celów
Rozwój lidera często napotyka na przeszkodę w postaci ego, które pcha do ciągłej potrzeby posiadania racji, a nie do skutecznego rozwiązywania problemów. Kluczowe jest zatem pytanie: “Dlaczego ego na poziomie middle management często przeważa nad zapałem do pracy?” W roli lidera priorytetowa jest umiejętność komunikacji dwustronnej na każdym szczeblu, szczególnie między pracownikiem a przełożonym.
Często jako na pracowniku i liderze, spoczywa na Tobie obowiązek dotarcia do najwyższej kadry zarządzającej, aby przygotować się i efektywnie wyjaśnić, co idzie nie tak. W pewnym sensie musisz „zaopiekować się” szefem, aby tematy były realizowane terminowo. Przykładem może być sytuacja, gdy szef zawrze umowę z klientem, wyjedzie na urlop i zapomni przekazać ci informacji. Taka sytuacja może spowodować problemy z klientem, chyba że trafisz na wyjątkowo empatycznego człowieka, co w dzisiejszej polityce biznesu jest rzadkością.
W relacji szef-pracownik obowiązują te same zasady. Twój przełożony również ma obowiązek jasno wyjaśnić Ci swoje oczekiwania, zapewnić narzędzia do pracy, być elastyczny wtedy kiedy jest potrzeba i przede wszystkim Cię słuchać. Może to być trudne do wdrożenia, ale jest kluczowe do budowania zaufania w zespole. Zaufanie w biznesie jest fundamentem skuteczności.
W relacjach biznesowych, zarówno z klientami, jak i wewnątrz organizacji, kluczowa powinna być “Umowa Efektu”. Obiecujemy klientom efekt, który powinien być również wdrażany w życie firmy. Ważne, by każdy przedsiębiorca był świadomy tego, czego oczekuje od pracownika, w zamian za terminowe wynagrodzenie.
2. Kodeks Hammurabiego jako początek Umowy Efektu – historyczne perspektywy
Kodeks Hammurabiego stanowi jeden z najstarszych znanych kodeksów prawnych. Jego §229 w brutalny, ale trafny sposób określa znaczenie umowy efektu. Mówi, że jeśli murarz zbuduje dom i nie umocni swojej pracy odpowiednio, a dom się zawali i spowoduje śmierć właściciela, murarz ten zostanie zabity.
To przestroga dla tych, którzy deklarują się jako “eksperci” czy “liderzy rynku” , że powinni być gotowi na pełne zaangażowanie i odpowiedzialność, prawda?
Niestety, poziom biurokracji w kraju często utrudnia budowanie relacji opartych na zaufaniu. Zamiast tego, skłaniamy się ku coraz bardziej skomplikowanym umowom, które niestety często okazują się bezowocne. Jak zauważył Nassim Taleb: “Biurokracja to konstrukcja, która pozwala osobie zostać wygodnie oddzieloną od konsekwencji swoich działań”. To trafne spostrzeżenie, szczególnie słowo “wygodnie”. Kiedy czujemy się wygodnie, nie martwimy się i nie zastanawiamy, czujemy spokój. Jednak, gdy przychodzi czas na wyjście ze strefy komfortu, pojawia się problem i niepokój, uczucie, którego nikt nie lubi.
W świecie przesyconym luksusem, czasami naprawdę warto poczuć “dyskomfort życia na krawędzi” w postaci wyjścia poza swoją strefę komfortu.
Kiedyś pewien człowiek odkrył moc ognia. Kim był? Liderem? Naukowcem swoich czasów? A może był wyrzutkiem, którego nikt nie rozumiał? Dzisiaj już nikt go nie pamięta, mimo że “rozpalił” świat swoim odkryciem. Zrobił coś poza schematem, osiągając efekt, z którego ludzie korzystają do dzisiaj, uznając to za coś oczywistego.
3. Od Lidera do Hamulcowego
Mamy Kodeks, umowę efektu i zasadę #ExtremeOwnership, które mają poprawić jakość życia w świecie biznesu. Brakuje tylko ludzi, którzy zrozumieją Twoją ideę na każdym etapie biznesowej relacji. O swojej roli „wąskiego gardła” w firmie pisałem wcześniej (zobacz).
Czasem nie pozwalając podwładnym na pilnowanie mnie (co bywa dla nich trudne, haha), przeprowadzam w rzeczywistości testy ich umiejętności zarządzania. Wierzę, że jeśli poradzą sobie ze mną, poradzą sobie na każdym etapie swojej kariery. Tłumaczenie mi pewnych rzeczy wymaga od nich wyjścia ze strefy komfortu; nie każde przeczucie do mnie dociera. Chociaż przyjmuję sygnały oparte na przeczuciach, ostateczne działanie musi być binarne: 0/1. Niektórzy wściekają się na mnie za to podejście, inni są wdzięczni za brak emocjonalności w rozwiązywaniu problemów.
Jestem świadom, że nie zbawię świata i nie zadowolę wszystkich. Czasem ignorowanie przeczuć nie wychodzi mi na dobre, ale mogę spać spokojnie, postępując zgodnie z własnymi przekonaniami. Jestem również zwolennikiem dawania drugich szans, choć trudno mi się do tego przyznać, szczególnie gdy znam kogoś dobrze i przez lata sprawdzał się w pracy.
Firma SGU i ja jako jej lider dojrzewamy do przekonania, że nie wystarczy po prostu dobrze pracować. Potrzebujemy ludzi, którzy nie ograniczają się do pracy od 8 do 16 i raportowania typu “zapchaj dziura”. Kiedy się nie rozwijamy, z lidera stajemy się hamulcowym, ponieważ firma idzie do przodu, a kompetencje danej osoby nie rosną. Osoby, które były kiedyś „petardami”, teraz mogą stać się ciężarem, nie nadążając za tempem rozwoju.
Musimy podjąć decyzję, czy chcemy się rozwijać, czy nie. Nie wystarczy zacząć jako petarda; przychodzi dzień, gdy trzeba zdać sobie sprawę, że początkowe umiejętności nie wystarczą na przyszłość. Na nowym poziomie firmy potrzebne są inne kompetencje.
Dotyczy to także mnie. Dzięki szkoleniom i rozwojowi z @Coraz Lepsza Firma jestem świadomy swojej roli i akceptuję wizję przyszłości, gdzie będę za mało kompetentny, by przewodzić dorosłej SGU. Czeka mnie rozmowa z zespołem liderów i być może redukcja middle managementu. Muszę przemyśleć, kto wnosi wartość do SGU, a kto „pozoruje pole walki 😊”.
Niedługo przedstawię moich Poruczników, ludzi, którzy zasługują na rozwój i wsparcie. Chętnie podzielę się dumą z ich osiągnięć, ponieważ są oni obok Kodeksu i zasad moją największą przewagą na rynku.
