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Der erste „Offline-Urlaub“ – Warum war das überhaupt möglich und warum so spät?

Nachdem ich 10 Jahre lang mein Unternehmen geleitet habe, war ich dieses Jahr zum ersten Mal in einem echten OFFLINE-Urlaub, der ganz im „Ausschaltmodus“ stattfand. Eigentlich war es kein gewöhnlicher Urlaub: Es war Kravmaga Max Power 2022 Camp in Hel organisiert von #KravmagaSAGOT und es war verdammt viel Arbeit, aber genau das, was ich zum Entspannen brauchte.  Kürzlich habe ich in einem Interview mit Forbes über Meditation gesprochen und darüber, wie man sein „Ventil“ finden kann, um sich mit ständigen Herausforderungen nicht verrückt zu machen. Besonders, wenn wir die Herausforderungen mit 130% verfolgen, ist es wichtig, zur Ruhe zu finden, und zwar jeder auf seine eigene, angemessene und dennoch authentische Weise. Mein Weg ist extreme Anstrengung, als Gegenteil von konzeptioneller und geistiger Arbeit.

Noch vor einem Jahr hätte es keine Chance gegeben, acht Tage hintereinander im Ausschaltmodus zu verbringen. Was hat sich geändert? Und was erlaubte mir, 8 Tage lang aus dem Unternehmen zu verschwinden, während es arbeitete, operative Aufgaben erledigte und sogar einen neuen Kunden gewann? Warum wurde ich nicht gebraucht?  Man könnte meinen, dass 8 Tage nicht wirklich viel sind… aber wie viele Unternehmer fahren in den Urlaub und sind tatsächlich zu 100% davon abgeschnitten, was in ihrem Unternehmen vor sich geht? So, dass man keinen einzigen Anruf tätigt, keine E-Mail prüft und keine einzige Nachricht liest. Um wirklich 100% abzuschalten. Aus der Sicht einer Führungskraft ist das nicht einfach.

Aber es ist möglich! Um es simpel und inhaltlich zu beantworten – ich habe tatsächlich begonnen, das umzusetzen, was ich mit #BetterCompany gelernt habe und weiter lerne. Was ist der Punkt? Zunächst einmal habe ich vor etwa 7 Monaten meinen wöchentlichen Arbeitsplan geändert.  Ich habe „Offline-Donnerstage“ für das, was ich konzeptionelle Arbeit nenne, eingeführt und es hat mir gezeigt, dass ich wirklich viel denken oder erfinden kann, nur weil das Telefon nicht klingelt.

Im Einklang damit, was ich gelernt hatte, führte ich dann tatsächlich jeden Montag 1:1-Gespräche mit meinem „Leader Team“ ein – zufälligerweise sehe ich jede meiner Führungskräfte einmal im Monat für 1 Stunde – das ist nicht viel, aber der Wert für beide Parteien ist unschätzbar und der systematische Ansatz bringt Ergebnisse. Es handelt sich um „fest“ geplante Termine. Kein „Atom“ kann das rühren, und wir haben einen Plan bis zum 28.04.2027 ausgearbeitet. Montags von 14:00-18:00 – Leaders – Immer!

Eine weitere „lebenswichtige“ Veränderung ist die zyklische „Besprechung mit Leaders“ einmal im Monat. Jeden ersten Freitag im Monat schalten 12 Personen ihre Telefone aus und zu einer festgelegten Zeit von 8 bis 14 Uhr trainieren wir, reden, tauschen Meinungen und Kommentare aus. Wir machen Action Learning zwischen den Abteilungen. Und am Ende essen wir immer gemeinsam zu Mittag. Das bringt die Menschen wirklich zusammen, vor allem diejenigen, die ein gemeinsames Ziel, eine gemeinsame Vision und eine gemeinsame Mission haben.

Jeden Monat haben wir ein anderes Buch aus dem weiten Bereich der Führungskräfteentwicklung zu lesen. Wir haben unter anderem folgende Themen behandelt: “Extreme Ownership”, “Die Macht der Checkliste”, “Eat That Frog” und “Die 7 Gewohnheiten des effektiven Handelns”.  Wir haben noch insgesamt etwa 60 Positionen vor uns… bis Mai 2027.

Der letzte und entscheidende Schritt war, praktisch zu verstehen (theoretisch wusste ich es, denn schließlich trainiere und lerne ich), dass ich in vielen Fällen eine Begrenzung für meine Leaders bin.  Ich und meine „Magie“, meine angebliche „Legende“, schränken die Entwicklung meines Teams ein. Wie man so schön sagt: Der „Bottleneck“ befindet sich oben auf der Flasche und ich war es, der lange Zeit der so genannte Engpass im Unternehmen war, mein Charakter, mein „Ich-bin-kamerageil“ oder meine Antizipation der Handlungen meiner Leaders.

Es ist sehr schwer, „es“ tatsächlich seinen Leuten zu überlassen und darauf zu vertrauen, dass sie bereit sind, „sich der Herausforderung zu stellen“. Aber ich hatte ein gutes Gefühl. Ich bin stolz auf meine Leaders und danke ihnen jetzt auch offiziell.

Um es kurz zusammenzufassen. Sie müssen wirklich die richtigen Leute für „Ihren Bus“ finden, vereinbaren, wo und wann er ankommen soll und loslegen, nicht umkehren, wenn es schwer und bergauf geht! Es ist unerlässlich, Ihren MitarbeiterInnen zu vertrauen und sie zu fördern. Sie sind es, die die Marke des Unternehmens und uns als Unternehmer aufbauen.

Dariusz Tylka, CEO Storm Gray Unit GmbH.

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